基于产品需求特点的供应链设计
来源： 发布日期：2022-08-16 点击量：
刘刚/文
〔内容提要〕作为优化上下游企业之间关系的重要手段, 供应链管理发挥作用的前提是有效的供应链设计 ,必须根 据不同产品的不同需求特点,设计不同类型的供应链。对于功能性产品而言,应构建精益型供应链; 对于创新性产品而言, 应构建敏捷型供应链或精益敏捷型供应链。
〔关 键 词〕供应链管理; 供应链设计; 需求一反应机制
供应链管理思想的出现,使上下游企业之间摈弃了传统 的单纯竞争的方式,开始向竞合方向发展。通过协调上下游 企业之间的运作,减少上下游企业之间的内耗, 提高供应链 的整体竞争能力和经济效益,最终使供应链中所有的成员企 业都得到实惠。有效的供应链设计是供应链管理功效发挥的前提, 供应 链管理可能因设计不当而导致失败。由于不同的产品需求 特点大相径庭,因而有必要根据不同产品的需求特点设计出 不同类型的供应链。正如费雪( Fisher, 1997)所指出的, 供应 链的设计应以产品为中心。
一、基于需求特点的产品分类
供应链是由最终顾客的需求驱动的,为了有效地满足顾 客需求,有必要对不同产品的需求特点进行分析。产品根据 其需求特点可以分为两大类 ,即功能性产品( FunctionalProduct)和创新性产品( InnovativeProduct)。功能性产品主要面 向基本需求,具有生命周期较长、需求稳定便于预测、产品改 型变异程度小等特点。相反,创新性产品主要面向创新性需 求,生命周期较短, 需求不稳定难以预测,产品改型变异程度 大。两者在上市速度要求、季末降价幅度、平均缺货率等方 面差别也很大,功能性产品生命周期较长的特点使得其对新 产品上市速度要求不高,一般不会出现因为过季而降价的现 象,创新性产品生命周期较短的特点必然要求其加快新产品 的上市速度,而一旦产品过季, 必然较大幅度地降价; 由于功 能性产品的式样、规格、型号、款式等相对简单, 因而缺货比 率较低,而创新性产品的式样、规格、型号、款式等则较为繁 杂,缺货比率较高。相对于功能性产品而言, 为消化额外的 市场性费用, 创新性产品要求高得多的边际贡献率(见表 1)。
为了更好地说明这一点, 有必要引人供应链成本的计算公 式: 供应链总成本=生产物流成本+市场性费用 在上述公式中: 生产物流成本=生产成本+配送费用+仓储费用 市场性费用=促销费用+过季损失+缺货损失 功能性产品涉及的主要是生产物流成本,市场性费用很 小; 而对于创新性产品而言,市场性费用占很高的比率。
二、产品类别与供应链类型的匹配
由于功能性产品与创新性产品具有截然不同的需求特 点, 需要构建不同类型的供应链。与功能性产品相匹配的是 精益型供应链( LeanSupplyChain) ,其核心是消除一切形式的 浪费, 以尽可能节约产品成本, 在市场上形成比竞争对手更 有利的价格优势。与创新性产品相匹配的是敏捷型供应链 ( Agile Supply Chain) , 其核心是提高产品的可获性, 以尽快 满足复杂多变的需求, 充分利用每一个新的市场机会。
1. 精益型供应链的需求—反应机制
精益型供应链的需求—反应机制是改进型 ECR( Efficient Consumer Response,有效消费者反应)战略,即在对最终 顾客的需求开展预测的基础上, 以成本节约为基本诉求点, 通过供应链节点企业之间的密切协调与合作, 降低供应、生 产、销售、物流的成本,以成本领先确保供应链的竞争优势。20 世纪 90 年代在美国食品及日用杂货业大量采用的 ECR 战略, 通过联合计划、共享信息, 加强制造商、批发商、 零售商的合作,减少制造商与经销商之间的无谓竞争, 提高 了食品及日用杂货供应链的效率, 降低了供应链的总体成 本。实施 ECR 战略需要综合运用条形码、扫描、POS( Point of Sales,销售点)、EDI( Electronic Data Interchange,电子数据 交换)等信息技术, 在制造商直至零售商的结算口之间建立 起一个无纸化的业务运作系统。ECR 战略使用的关键技术 包括计算机辅助订货( CAO)、连续补货计划( CRP)、预先发 货通知(ASN)、卖方管理库存( VMl)、通过式运输 、直送店铺 (DSD)、产品价格及促销数据库、品类管理、店铺货架空间管 理等。ECR 战略的实施, 减少了节点企业之间的内耗, 节约 了不必要的成本。
根据美国食品营销协会( FMl)的总结, 实施 ECR 战略必 须遵循以下原则: 第一, 以较低的成本,向客户提供更优的产 品、更高的质量、更好的分类、更多的库存服务、更多的便利; 第二: 以代表共同利益的商业联盟取代传统的贸易关系; 第 三,利用准确、适时的信息支持有效的市场、生产、物流决策; 第四,各个环节都能实现产品的增值; 第五,让各合作伙伴明 确实施 ECR 战略的潜在回报,并确保所得回报公平分享。由于根本目标都是消除浪费、节约成本, 在美国食品及 日用杂货业中大量实施的 ECR 战略, 其基本思想和方法适 合精益型供应链。当然, 由于 ECR 战略的使用范围仅局限 于食品及日用杂货业,虽然食品及日用杂货是较典型的功能 性产品, 但功能性产品并不只局限于此, 因此, 必须对 ECR 战略做出相应的调整,为区别于以往的 ECR 战略, 我们将调 整后的 ECR 战略称为改进型 ECR 战略。这种改进包括: 第 一,ECR 战略适用的范围包括所有产业中的功能性产品; 第 二,供应链优化的范围从重点研究制造商与零售商之间的关 系扩展到供应链的全部, 包括供应商乃至供应商的供应商。
改进型 ECR 战略的基本框架如下:
( 1)预测推动供应链 由于功能性产品的市场需求具有相对稳定的特点, 因 此,可以依靠历史数据,对未来的产品需求作出预测。精益 型供应链由制造商对最终产品市场需求的预测所推动。需 求预测的基本工具是包括移动平均预测法、指数平滑预测 法、趋势线预测法等在内的时间序列预测法, 并考虑季节因 素、随机变量等对需求量的影响。尽管准时制( JIF)是精益 型供应链生产和采购的基本方法,强调由后一个生产环节驱 动前一个生产环节。但制造商主生产计划的制订仍然是基 于对最终产品市场需求的预测,由预测推动供应链的实质并 没有改变。
( 2)成本: 供应链管理的核心 与处于竞争对手的其他供应链的最终产品相比, 精益型供应链的最终产品差别程度小。在需求相对稳定的前提条 件下, 为了维持或增加最终顾客的购买数量, 价格成为竞争 的有效手段。为了确保价格竞争的优势, 需要压缩供应链的 总成本, 因此,成本成为精益型供应链管理的核心。
( 3)供应、生产、销售、物流成本的节约 供应链总成本的节约, 需要所有节点企业的努力。供应 商应合理组织原材料或零部件的生产供应,利用 JIT 提高原 材料或零部件的供应效率。制造商应致力于开展精益生产, 包括合理设计产品, 加快新产品开发速度, 避免重复设计、开 发; 合理设计工艺装备,使各工序之间能力平衡; 前一道工序 严格按照后一道工序要求的时间和数量供应所需零部件, 以 避免过量生产; 缩短设备等待时间,提高能源和原材料的利 用率: 充分调动员工的积极性和创造性, 避免组织结构不合 理、冗员过多、利益分配不均等现象发生; 减少乃至消除生产 能力过剩、不合格品、无效动作等浪费现象等。经销商应充 分利用卖场面积, 合理进行销售人员的分工, 对销售人员进 行有效的激励与约束, 有效开展产品促销。物流服务提供商 应合理组织原材料、零部件、最终产品的运输,减少乃至消除 无效搬运, 避免库存积压造成的浪费。
2. 敏捷型供应链的需求—反应机制
敏捷型供应链的需求—反应机制为改进型 QR(QuickResponse,快速反应)战略,即在最终顾客需求订单的拉动下, 以提前期为供应链管理的核心, 通过提高供应、生产、销售、 物流的柔性和速度, 实现对个性化、多样化需求的快速反应。QR 战略 1985 年以后在美国纺织与服装业中大量采 用。制造商通过与零售商的密切合作, 在对产品进行条码化 的基础上, 利用 EDI 加快相互之间的信息流动, 共享 POS 信 息, 以及时掌握最终顾客的消费需求,用高频率、小批量的订 货方式代替低频率、大批量的订货方式,实现连续补充进货, 缩短订货提前期, 加快对市场需求的响应速度。尽管 QR 战 略的实施由于订货提前期的缩短和商品周转速度的下降导 致库存费用的节约, 但市场响应速度始终是其关注的焦点, 而成本节约则可以说是实施 QR 战略所带来的副产品。
根据布莱克伯恩( Blackburn, 1991)的研究, 要确保 QR 战略的成功, 必须具备以下条件: 第一 , 革新企业意识和组 织, 包括利用供应链各方资源来提高效率、零售商是实施 QR 战略的起点、实现事务处理的无纸化和自动化等; 第二, 开发和应用现代信息技术是 QR 战略实施的前提条件, 包括 条码 技术、EDI 技术、Internet 技术、POS、电 子订货 系统 ( EOS)、电子资金转帐( EFT) 、卖方管理库存、连续补货计划 等: 第三,与供应链各方建立有效的分工协作框架; 第四, 改 变传统的对企业商业信息保密的做法, 将销售、库存、生产、 成本等信息与供应链伙伴共享; 第五, 制造商努力缩短生产 周期, 降低库存水平。美国纺织与服装业大量采用的 QR 战略, 其基本目标是 提高对复杂多变的顾客需求的响应速度,而这正是敏捷型供 应链所追求的目标, 因此, 可以依托 QR 战略的基本思想和 方法建立敏捷型供应链的需求—反应机制。与改进型 ECR 战略相同,由于 QR 战略使用范围的限制, 必须作出相应的调整,对敏捷型供应链实施改进型 QR 战略。这种改进除了 适用于所有产业中的创新性产品和优化供应链中的所有节 点企业之外还需要作出如下调整: 在 QR 战略中, 制造商的 产品生产由零售商的订单拉动,而零售商下达订单的依据仍 依赖需求预测,未能建立由最终顾客的实际需求拉动的供应 链; 在改进型 QR 战略中, 制造商可以直接接受最终顾客的 订单, 也可以通过其经销商接受最终顾客的订单, 实现彻底 的拉动式供应链。
改进型 QR 战略的基本框架如下:
( 1)需求拉动供应链 敏捷型供应链是由反映最终顾客实际需求的订单拉动 的。为了迅速掌握顾客的需求,制造商有两种可供选择的策 略: 第一,密切与经销商的合作关系, 充分利用现代信息技 术,使零售商真正向制造商开放 POS 信息,实现订货信息的 迅速传递。此时,关键是供应链节点企业之间信任关系的充 分建立。即使在美国,目前仍有一半以上的零售商不允许供 应链的其他节点企业访问其 POS 数据, 因此, 供应链合作伙 伴之间信任关系的建立和巩固依然任重而道远; 第二, 精简 供应链的销售环节,制造商通过积极开展电子商务,与最终 顾客建立直接的联系,顾客直接向制造商订货。对于敏捷型 供应链而言 ,最终顾客需求所产生的订单, 逆供应链在节点 企业之间形成连续的订单流,经销商按照顾客订货向制造商 订货, 制造商按照制造产品所需要的零部件向其供应商订 货,环环相扣, 直至位于供应链起点的初级供应商。
( 2)提前期: 供应链管理的核心 为了提高对顾客订单的响应速度,敏捷型供应链将提前 期作为供应链管理的核心,尽可能缩短最终顾客订货的提前 期是敏捷型供应链的根本目标。为此,首先需要确定具有竞 争力的顾客订货提前期指标。假定有一条单链结构(即每个层次只有一个节点企业) 的 N 层供应链, 其中,第 1 层为处于起点的初级供应商, 第 N 层为直接面对最终顾客的经销商, Ln 表示向第 n 层节点企 业订货的提前期, Pn 表示第 n 层节点企业所需要的内部订 货处理时间,则有:
可见,某一层次的节点企业订货提前期的缩短取决于其 内部订货处理时间和向上一层次节点企业订货的提前期的 缩短, 所有节点企业内部订货处理时间缩短的结果,必然是 最终顾客订货提前期的缩短。为了提高供应链效率, 应将最 终顾客订货提前期指标在节点企业之间层层分解。对于每 个层次有若干个节点企业的供应链而言,向该层次节点企业 订货的提前期的长短取决于其中订货提前期最长的节点企 业。因此, 制造商为了缩短最终顾客的订货提前期,要加强 对供应商的管理,督促订货提前期较长的供应商提高效率, 否则将影响供应链的整体效率。
(3)供应、生产、销售、物流的柔性与速度 最终顾客订货提前期的缩短, 需要所有节点企业的努 力, 取决于原材料或零部件供应、最终产品的生产、销售以及 与此相关的物流的柔性和速度。所谓柔性 ,是指对未知变化 的潜在适应能力。供应的柔性来源于对原材料或零部件供 应商的有效选择和管理, 来源于外包策略的灵活运用; 生产 的柔性来源于柔性制造系统的建立; 销售的柔性来源于灵活 的分销渠道以及多样化的销售方式; 物流的柔性来源于对第 三方物流企业的有效整合。所谓速度, 是指对顾客订单作出 反应的时间, 包括在最短的时间内开发出新产品, 以最快的 速度完成原材料或零部件的采购,以最短的生产周期完成产 品的加工过程, 以最短的时间将产品送达顾客手中。充分授 权、高效灵活的动态组织结构以及高度集成、充分共享的信 息系统, 有助于确保供应商、制造商、经销商、物流服务提供 商的反应速度。
三、精益敏捷型供应链: 有效的融合
因此, 在设计供应链时,首先需要评估产品的特性。对于功能性产品,构建以降低成本为基本目标 的精益型供应链。对于创新性产品,应构建精益敏捷型供应 链。对于精益敏捷型供应链,分界点的确立至关重要, 它直 接关系到产品成本的降低和市场反应速度。在分界点以前, 中间产品的需求应具有相对稳定的特点,以利于根据预测开 展生产,执行精益原则, 实现中间产品成本的最小化; 在分界 点以后,无论是中间产品还是最终产品, 其需求都难以预测, 因此只能根据具体订单的要求安排生产,以敏捷原则确保订 单的实现(见图 2)。从这个角度而言,敏捷型供应链可以看成是分界点恰好 位于供应商处的精益敏捷型供应链的一个特例。
参考文献:
1. Blackburn, f. D,“The Quick Response Movement in the Apparel Industury” in Time-Based Competition, Irwin, 1991.
2. Fisher, M , What Is the Right Supply Chain for Your Product, Harvard Business Review , March -April, 1997.
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4. Paul ChiMerhouse and Denis Towill, Engineecing Supply Chmnto Match Cusmmer Requirements, Logistics lnformation Management, 2000. 6.
5. Sunil Chopinand Peter Mcindl, Supply Chain Management: Strategy, Planningand Operation, PrenticeHall, 2001.
6. 马士华、林勇、陈志祥著: 《供应链管理》, 机械工业出版社, 2000。
