供应链管理环境下企业组织结构的变革
来源： 发布日期：2022-08-16 点击量：
刘刚/文
〔提 要〕面对供应链管理的需要, 企业传统的组织结构越来越表现出流程割裂、追求局部最优、机构臃肿、授权不 足、分工过细等不适应性, 必须进行业务流程再造, 从重视职能管理向重视流程管理转变, 为降低供应链的运行成本、提高 供应链的响应速度提供企业组织结构保障。
〔关 键 词〕供应链管理; 组织结构; 业务流程再造
一、传统企业组织结构及其特点
1. 传统企业组织结构的主要形态 在《市场与层级组织》一书中, 威廉姆森( 1975) 将企业组 织结构分为古典型、U 型、M 型、H 型四种。其中, 古典型结 构是一种尚未进行管理分工的原始组织结构, 由企业的所有 者负责管理企业的一切活动; U 型结构( Unitary Structure) 即 直线职能型结构, 在将管理职能划分为若干个部门的基础 上, 企业由上到下实现高度集中控制; M 型结构( Multidivisional Structure) 即事业部制结构, 即总部在设立若干个职能 部门的基础上, 将企业按照产品、地区等因素划分为若干个 事业部, 各事业部下设自己的职能部门, 拥有自己各自的产 品与市场, 实行独立核算, 总部则从日常经营管理中解脱出 来, 集中进行企业的战略决策与长远规划; H 型结构(Holding Company Structure)即控股公司结构, 企业各分支机构取得 独立法人地位, 总部与各分支机构形成母公司与子公司的关 系, 母公司对于公司投资入股, 通过股权实施对子公司的管 理。古典型结构已经过时, U 型、M 型、H 型结构则是现实 经济生活中使用最多的三种传统企业组织结构。尽管现实 经济生活中还存在矩阵型结构、超事业部制结构等企业组织 结构, 但矩阵型结构属 U 型结构的变种, 即企业在设立若干 职能部门的基础上, 为保证某些特定任务的完成, 抽调相关 职能部门的人员组成临时性的项目小组; 超事业部制结构属 M 型结构的升级, 为解决事业部过多所带来总部管理幅度 过大的问题, 在总部与事业部之间增设一个管理层次, 负责 统辖与协调所属事业部的活动。因此, 这两种组织结构并非 传统企业组织结构的典型形式, 其使用范围也远不如 U 型、 M 型、H 型结构广泛。就传统企业组织结构三种典型的形态来看, 从 U 型发 展到 M 型、H 型是企业扩张的必然结果。随着规模的扩大, 企业涉及的产品种类日益增多, 市场范围日益扩大, 为了对 整个企业实施有效管理, 事业部制结构便应运而生; 而随着 企业对外并购活动的开展, 控股公司结构就派上了用场。
2. 传统企业组织结构的特点
通过对其三种典型形态进行分析, 我们可以归纳出传统企业组织结构以下几个突出的特点:
( 1) 基于专业化分工的职能管理。传统企业组织结构重 视在专业化分工基础上的职能管理。专业化分工可以追溯 到 1776 年英国经济学家亚当·斯密(Adam Smith) 在其经济 学名著《国富论》中提出的劳动分工理论。斯密以制针业为 例, 指出: 通过将整个生产过程划分为若干个工序, 每个工人 集中完成某个工序的工作, 可以大大提高劳动效率。这种劳 动效率的提高, 得益于分工所带来的三个好处: 第一, 劳动者 的技巧因专业化而提高; 第二, 分工以后可以减少劳动者在 不同工作之间进行转移的时间损失; 第三, 分工有利于以简 化劳动及缩减劳动时间为目的的机械的发明。斯密的劳动分工理论不仅被应用于对直接生产过程的 工艺、工序分工, 20 世纪初亨利·福特( Henry Ford) 首创的流 水线生产方式就是这种分工的集中代表; 而且被应用于对企 业管理的设计上, 将管理划分为许多职能, 早在 1912 年泰罗 (F·W·Taylor)就在其管理学经典著作《科学管理》一书中提 出了实行职能工长制, 建议设立工作程序、工作命令卡、工时 和成本、纪律、工作分派、速度、修理、检验等 8 个工长, 以减 少管理人员的培训时间, 提高管理效率。职能管理强调的是按照管理活动的相同性或相似性, 将 从事相同或相似活动的管理人员集中在一起, 组成计划、采 购、生产、销售、物流、人事、行政等若干个职能部门, 由于每 个职能部门内的成员集中精力管理某个领域的事务, 因此, 可以获得专业化分工的效率, 同时, 由于部门内成员有着相 同或相似的专业背景及价值取向, 便于彼此之间的沟通。U 型结构是上述职能管理的集中体现; 对于 M 型结构而言, 虽 然增加了事业部这一管理层次, 但无论在总部还是事业部层 次, 职能管理的基本格局并未发生变化; H 型结构也一样, 无 论是母公司还是子公司, 仍延续着基于专业化分工的职能管 理。
( 2) 多层次、等级森严的金字塔型组织体系。由于管理 幅度的限制, 为了对专业化分工后的职能部门进行有效管 理, 企业需要按等级建立多层次的组织结构, 对各职能部门 所承担的职能进行细化。如生产部门下设若干个车间、每个 车间又由若干个班组组成; 销售部门按照销售区域划分为不同的分部门, 不同的分部门按照产品类别划分为若干个小组 等。这样, 从企业最高管理者到基层员工形成金字塔型的组 织体系。20 世纪初马克斯·韦伯( Max Weber) 提出的理想的行政 组织体系理论是这种多层次、等级森严的金字塔型组织体系 的集中写照。韦伯认为, 法定的权力是维系组织运转的基 础, 每个职位的权力与义务具有明确的规定, 人员按照职业 专业化进行分工; 组织内的每个职位, 按照等级原则安排, 形 成自上而下的等级系统: 职责说明书确定了每个员工所应扮 演的角色, 组织中员工之间的关系完全以理性为准则, 只受 职位关系而不受个人情感的影响。在金字塔型组织体系中, 处于顶端的最高管理者将企业的任务分成许多块, 然后将任 务分配给下一级, 而下一级负责人员又将任务进一步细分给 更下一级, 直至每一位基层员工。
(3) 权力高度集中于高层。在传统企业组织结构中, 权 力高度集中于企业高层。尽管相对于 U 型结构而言, M 型 结构与 H 型结构在分权方面作出了巨大的改进, 但分权的 范围仍局限在较高的管理层次, M 型结构将经营决策权下 放给了各事业部, H 型结构将经营决策权下放给了各子公 司。对于较低的管理层次及基层员工而言, 必须严格按照规 章制度及工作程序行事, 缺乏相机抉择的权力, 只能被动地 执行上级的指令。
二、传统企业组织结构在供应链管理环境下的不适应性
1. 不确定性环境下供应链管理的竞争优势 供应链管理(Supply Chain Management, SCM) 指的是从 系统的观点出发, 以集成思想对供应链中的物流、资金流、信 息流进行设计、规划及控制, 以最大限度地减少供应链中各 成员的内耗与浪费, 通过整体最优来提高全体成员的竞争力 或福利水平, 实现全体成员的共赢。供应链管理本质上是一 种纵向限制( Vertical Restriction) , 在保持产权独立的基础 上, 上下游企业之间通过签订具有约束力的协议, 以确保其 交易关系的稳定, 降低交易费用。随着企业竞争环境不确定 性的增强, 自 20世纪 80 年代中期供应链管理的概念提出以 来, 供应链管理受到越来越多企业的重视。在不确定性环境 下, 供应链管理表现出以下竞争优势:
(1) 对市场需求具有快速的响应能力。为了满足复杂多 变的市场需求, 仅仅依靠企业内部集成即使在资源上行得 通, 在时间上也可能行不通。基于供应链管理的产品生产过 程, 将资源集成的范围扩展到企业外部, 通过与有实力的供 应商、经销商结成战略伙伴关系, 使得从产品的研究开发到 投放市场的周期大大缩短, 有效地提高了企业的敏捷性。
(2) 在保持高柔性的同时有效地降低了风险。在供应链 管理的模式下, 在集成所需资源的基础上, 由于供应链节点 企业之间在产权上是相互独立的, 不会出现纵向一体化情况 下专用性资产由于企业之间的并购而在企业内部沉淀下来 的问题。在市场形势发生巨大变化的情况下, 企业可以通过 对供应链成员的重新整合适应新的变化, 体现出较高的柔 性, 潜在的专用性资产固化的风险得以化解。
(3) 有助于巩固并强化企业的核心竞争力。供应链管理强调将企业资源集中于经过仔细挑选的少数具有核心竞争 力的核心业务上, 而将其他虽然重要但不具备核心竞争力的 业务环节外包给世界范围内的专业企业去做, 通过供应链构 筑一条企业之间的核心竞争力链条, 从而使企业的运作提高 到世界级水平。
2. 供应链管理: 对传统组织结构的变革要求 面对供应链管理的需要, 传统的企业组织结构表现出强 烈的不适应性, 向企业最高管理层提出了变革企业组织结构 的要求。这种不适应性具体表现在:
( 1) 业务流程被人为割裂。尽管职能管理有助于专业化 程度的提高, 但却将完整的业务流程分割在多个职能部门, 使得每个职能部门所从事的工作只是其中的一部分。以顾 客订货处理流程为例, 需要依次经过众多的职能部门, 由销 售部门接受订单, 财务部门在确认顾客的资信水平之后, 由 采购部门负责购进原材料或零部件, 再由生产部门组织生 产, 生产完成后由物流部门向顾客配送( 见图 1) 。
图 1 顾客订货处理流程在各职能部门的分割
业务流程被人为割裂, 容易造成以下不良后果: 第一, 为了使业务流程各环节衔接起来, 需要许多管理人员作为企 业管理的信息储存器、协调器与监控器, 使得业务流程的大 部分时间耗费在部门之间的衔接工作上; 第二, 业务流程在 各部门之间的顺序流动, 使得必须完成上一环节的工作才能 进入下一环节的工作, 一旦某个环节出现延误, 很可能造成 延误的累积, 延误程度进一步加剧; 第三, 缺乏对整个业务流 程负责的机构或人员, 对于业务流程中出现的问题, 部门之 间容易扯皮, 责任不清; 第四, 各部门之间可能增加很多重复 劳动。企业内部部门林立所导致的业务流程被肢解, 必然影 响到整条供应链的管理效率, 使供应链的响应速度大大降 低, 而成本则不断提高。值得一提的是, 许多企业花费巨资引进信息技术, 却并 未带来管理效率的提高, 原因就在于企业未对不合理的业务 流程进行改进, 结果导致: 新技术+旧组织=更高成本的旧 组织。
( 2) 局部优化的结果并非导致全局优化。系统观念是企 业实施供应链管理所必须具备的基本观念, 供应链管理的竞 争优势来源于核心企业对各节点企业的有效集成, 而这种集 成又必须以企业内部的有效集成为基础。但在传统的企业 组织结构下, 由于各职能部门具有不同的任务目标与考核标 准, 使得各部门本位主义现象较为严重, 各部门追求利益最 大化的过程可能互相冲突, 部门利益最大化未必带来企业整 体利益最大化。比如, 生产部门为追求单位产品生产的低成本, 倾向于 扩大生产规模, 但生产规模的扩大却造成产成品的大量积压, 给物流部门造成巨大的仓储压力; 物流部门为降低运输费用, 对不同区域市场的供货必须凑足整车才发运, 打乱了 销售部门的促销计划; 销售部门为了提高销售业绩而采取各 种促销手段的结果是产品在一年内的某一时期销售数量迅 速增长, 造成这一时期生产部门的超负荷运转, 但由于市场 容量的限制, 其他时期销售数量又大为减少, 造成生产部门 能力利用不足等。
(3) 机构臃肿导致企业缺乏效率。层次繁多、等级森严 的金字塔型组织体系, 必然容易滋生人浮于事、办事拖拉、官 僚主义严重等现象, 使企业管理缺乏效率。这种低效率的官 僚机构, 一方面使得企业对实施供应链管理缺乏足够的动力 与勇气, 另一方面, 即使实施供应链管理, 也必然因为效率低 下而以失败告终。
(4) 授权不足及分工过细影响顾客满意度。供应链管理 具有鲜明的顾客导向, 顾客满意是供应链管理的出发点。一 方面, 传统企业组织结构将权力过分集中在企业的较高层 次, 必然影响到顾客服务水平 。在企业具体的运作过程中, 以下问题经常出现: 企业员工由于缺乏高层管理者的充分授 权, 受制于严格的规章制度及死板的办事程序, 无法切实做 到令顾客满意。面对有利的市场机会, 企业员工必须逐级汇 报, 取得高层管理者的认可, 致使企业反应迟缓, 市场机会白 白损失。另一方面, 过细的分工使得员工得不到有效的锻 炼, 业务技能只能侧重于某个领域, 影响综合的顾客服务水 平。
三、供应链管理环境下的业务流程再造
为了有效地推进供应链管理的实施, 真正发挥供应链管 理的竞争优势, 要求企业对传统组织结构实施业务流程再造 工程, 从传统组织结构强烈的职能导向转变为供应链管理环 境下组织结构鲜明的流程导向, 以克服传统组织结构所表现 出来的种种不适应性。这种新型的组织结构( 见图 2) 的基 本构架如下:
1. 以流程为中心
企业的基本组成单位不再是刚性的职能部门, 而是不同 的业务流程。整个企业的组织结构以主要流程为主干, 每个 流程都由专门的流程负责人进行领导, 由各类专业人员组成 的团队管理流程各具体环节, 各关键流程负责人直接受企业 最高管理层的领导。由于有专人负责, 流程不再是被职能部 门割裂开来的片段式的任务流, 而处于有效的掌控之中, 围绕提高顾客价值, 变得十分紧凑。
2. 实施团队工作法
以流程为中心的企业组织结构需要高度负责任且具有 多项技能的员工队伍做保证。而团队工作法( Team Work) 的运用, 是有效确保员工责任心、合理集成员工技能的重要 方法。所谓团队工作法, 是指与以往每位员工分别负责承担 一个完整业务流程的一部分不同, 由若干员工组成一个小 组, 共同负责完成一个完整的业务流程。团队工作法强调基 于成员之间的信任与成员的一专多能, 打破传统职能部门的 界限, 对不同的业务流程, 建立不同的工作团队。成功的流 程管理团队需要具备以下条件:
( 1) 明确的目标。流程管理团队必须有明确的目标, 并 使所有团队成员对该目标有清楚的了解, 坚信这一目标所包 含的重大意义与价值。这种目标的重要性激励着团队成员 将个人目标升华到群体目标中去, 成员清楚地知道自己应该 为目标的实现做什么工作, 愿意为团队目标的实现作出努 力。
( 2) 互补的能力。流程管理团队成员必须搭配合理, 考 虑成员之间的优势互补。团队一般应由具有各种技能、背 景、专长及不同视野的人组成。这种多样性可以使团队从各 种角度去研究与分析问题。当各种人才都齐备时, 创新与平 衡的观点就会出现。如果过多地将同一技能、同一性格及优 缺点相同的人员放在同一团队中, 容易导致作用相抵, 难以 发挥协同优势。
( 3) 协作的意愿。参加流程管理团队的人员, 必须具有 较强的协作意愿。在自己技能范围内当好主角, 在其他人技 能范围内甘愿当好配角, 并善于吸取别人的长处, 来充实、完 善自己。
( 4) 良好的沟通。良好的沟通是高效的流程管理团队必 不可少的条件。沟通有两个目的, 一是促使成员加强协作, 消除误解; 二是灌输团队工作的理念及工作的道德观。沟通 要讲究方式、方法, 常见的沟通途径有团队会议、午餐讨论、 电子邮件、BBS、私下会谈等。有效的沟通需要团队成员表 达自己的真实感受, 若成员不能表述自己的真实感受, 就难 以保证工作计划的实施进度, 即使实施了也难以达到较好的 结果。
( 5) 恰当的领导。团队工作方式要求将决策的权力和责 任下放到每一位团队成员, 使他们能够随时根据流程运行过 程中出现的问题, 迅速提出相应的解决方案并付诸实施, 以 创造对顾客服务有用的价值。优秀的流程管理团队负责人 不一定非得指示或控制, 他们往往担任教练和后盾的角色, 对团队提供指导和支持, 但并不试图去控制它。对于企业最 高管理层而言, 则应给团队提供完成工作所必需的各种资 源。
3. 职能部门成为流程管理团队的人力资源库
尽管企业仍旧存在计划、采购、生产、销售、物流、财务、 行政等职能部门, 但这些职能部门的重要性已退居流程之 后, 且已不再为高墙所封闭。这些职能部门成为流程管理团 队可资利用的人力资源库, 它们的主要职责是不断培养并向各流程管理团队输送优秀的专业化人才。职能部门的负责 人在特定的职能范围内, 承担起雇用、培训专门人才的职责。由于流程管理团队对人员素质的要求更高, 人力资源部门的 重要性日益突出, 它负责统筹规划、统一管理各职能部门员 工的招聘、培训、激励等工作, 以使流程管理拥有源源不断的 合格的专业化人才供应来源。
4. 充分利用信息技术
信息技术是企业业务流程再造的坚强后盾, 内部网( Intranet) 的建设, 构筑了实施业务流程再造的网络基础, 制造 企业通过电子数据交换(EDl) 或 Internet 在与供应链合作伙 伴有效进行信息沟通的基础上, 通过建立和完善 Intranet, 将 涉及企业安全性的信息相对封闭在企业内部, 实现了各流程 内部、各流程之间、各部门内部、各部门之间以及各流程与部 门之间、企业高层管理与各流程、各部门之间有效的信息沟 通。需要注意的是, 充分利用信息技术并不是简单地实现原 有业务流程处理的自动化, 而应将信息技术作为业务流程再 造的推动器。对于原有符合信息技术要求的业务流程, 信息 技术运用的目的在于通过自动化提高处理效率; 对于通过信 息技术的运用能进行简化的业务流程, 应致力于删除原有的 不增值的环节; 对于与信息技术的要求相差甚远的业务流 程, 应将原有流程推倒重来; 随着现代信息技术的运用, 企业 应新建一些对增加顾客价值有益的业务流程, 如网络订单查 询服务。
5. 组织层次向扁平化方向发展
一方面, 信息技术的应用使企业信息传递更为方便、直 接, 传统组织结构中主要用于沟通上、下管理层次之间信息 的中间管理层次可以大为减少乃至删除; 另一方面, 团队工 作法的运用以及对团队成员的充分授权, 使得流程管理团队 的管理幅度由传统金字塔型的 7～ 8 人发展到 20～ 30 人。企业组织结构从层次高耸向层次扁平的方向发展。组织层 次扁平化的结果是决策与行动之间的延迟减少, 企业变得更 为灵敏, 企业的反应能力增强。
参考文献:
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8. Sunil Chopra and Peter Meindl: Supply Chain Management: Strategy, Planning and Operation, Prentice Hall, 2001. 责任编辑: 罗哲; 校对: 罗哲
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