跨国公司在华竞争战略演变驱动力及实现路径——基于供应链管理的视角

      [摘要] 跨国公司在华竞争战略正在从差别化战略向成本领先战略演变。本文首先建 立基于供应链管理的驱动模型分析了这一演变的动因, 然后以折衷范式三优势和供应链 三环节为两个维度, 研究了这一演变趋势的实现路径。研究结果表明: 跨国公司在华主要 利用区位优势和专属优势来降低采购供应链和内部供应链的成本, 而在分销供应链上则 主要依赖于专属优势; 区位优势、专属优势和内部化优势在成本领先优势的建立中, 分别 发挥了保障因素、卓越因素和催化因素的作用。本文建议本土企业及时为自己确定在供应 链中的定位, 并从供应链内、外两个层面对跨国公司在华的竞争战略演变做出反应。       

      [关键词] 跨国公司; 竞争战略; 供应链管理; 折衷范式 

      作为全球最大的新兴市场, 中国已经成为跨国公司争夺的焦点。在中国市场上, 越来越多的跨 国公司在提高或至少保持产品和服务质量的同时, 努力降低成本, 其竞争战略正悄然从差别化战略 向成本领先战略发生演变。随着跨国公司在华战略导向演变为以市场导向为主, 研发与营销具有与 生产同等重要的地位。在全球市场范围内, 跨国公司在继续利用中国成本优势的同时, 越来越注重 差别化战略的实施。而在中国市场上, 随着竞争的加剧, 必须在确保差别化优势的同时努力降低成 本。本文的研究视角立足于中国市场。 

      1. 通过供应链管理实施成本领先战略的内部驱动力 内部驱动力即跨国公司在中国市场通过供应链管理实施成本领先战略的内因, 是指有效的供 应链管理客观上可以降低企业的运营成本, 有助于企业实施成本领先战略。供应链管理通过整合产 业链, 有效消除重复、浪费与不确定性, 减少低效环节, 从而大大降低企业的成本。据有关资料统计,供应链管理的实施可以使企业总成本下 降 10%, 按时交货率提高 15%, 生产周 期缩短 25%—35%, 生产率增值 10%以 上, 资产运营业绩提高 15%—20%。在华 跨国公司越来越重视与供应商和客户的 关系, 并以此作为竞争优势的源泉。据英 国经济学家情报社、安达信咨询公司和 IBM咨询公司对 350 位跨国公司管理人 员的调查显示,65%的人认为, 与供应商 和客户的联系是推动竞争优势的主要因 素,90%的人认为到 2010 年, 与供应商 和客户的联系是推动竞争优势的第一位 因素, 充分显示了跨国公司通过供应链 管理来获取竞争优势的重要性。 

      2. 通过供应链管理实施成本领先战略的外部驱动力 外部驱动力是跨国公司在中国市场上通过供应链管理实施成本领先战略的外因, 可以分为拉 力和推力两种。 

      (1)拉力。拉力即必要性, 是指跨国公司在华要实现差别化战略向成本领先战略的转变, 必须依 赖供应链管理的有效开展, 具体包括以下几种类型: 

      第一, 供应链传导。在很多行业中, 中国本土企业生产所需的核心部件来自跨国公司, 处于下游 的中国厂商面对激烈的价格战一般都将成本领先战略作为其基本竞争战略, 这必然向上游的跨国 公司传导降价压力。以中国 PC制造业为例, 中国本土厂商基本上都是组装厂商, 并不自行生产核心 元器件,PC最重要的硬件—— —芯片来自英特尔等厂商, 基础操作软件则来自于微软。整机组装厂商 在面临价格竞争时必然要求其供应商降价, 导致成本压力的供应链传导, 使跨国供应商不得不通过 供应链管理来适应这种压力, 以提供价格适宜的零部件。 

      第二, 在华跨国公司间的竞争。亚洲已成为全球经济增长的亮点, 而中国则是亚洲经济发展的 动力。全球 500 强公司中的绝大部分都已经在中国开展业务, 并将中国作为其全球战略的重要环节 和最有潜力的市场。这便造成了大多数在华经营的跨国公司都难免遇到同行业其他强大的全球竞 争者。这种在华跨国公司之间的竞争从三个方面导致通过供应链管理来实施成本领先战略成为必 要: 一是跨国竞争者同样高水平的产品和服务大大削弱了跨国公司的差别化优势; 二是供应链管理 可以有效降低企业经营成本, 而企业的跨国竞争者一般都是行业中的佼佼者, 在供应链管理上也积 累了较丰富的经验; 三是在供应链全球化的今天, 供应链合作伙伴的选择具有一定的排他性, 即同 行业的在华跨国公司之间必然会争夺优秀的供应链合作伙伴, 通过供应链管理降低企业成本的要 求变得不仅必要, 而且异常迫切。 

      第三, 本土企业的竞争。一方面, 本土企业对中国市场的了解程度、在销售渠道以及人力成本等 方面的优势远非跨国公司可及, 使得本土企业得以长期获得一定的成本领先优势; 另一方面, 本土 企业经过长期的发展和优胜劣汰, 逐步形成了一批优秀的民族企业, 这些企业在成本领先的同时, 在产品和服务的质量以及品牌知名度等方面的成效也有目共睹, 从而削弱了跨国公司在华的差别 化优势。以上两方面因素共同决定跨国公司在努力保持其差别化优势的同时, 必须进一步降低成 本, 以与本土企业开展有效的竞争。再加上逐步壮大的中国农村市场长期为低成本的本土企业所占 据, 使得跨国公司在中国市场上的成本压力进一步加大。由于本土企业诸多先天的成本优势, 供应 链管理成为跨国公司降低成本的重要选择之一。

      (2)推力。推力即可行性, 是指跨国公司在华通过供应链管理的实施获取成本优势的可能性, 由 以下几种因素构成:

      第一, 跨国公司的供应链管理经验。自 1985 年侯里翰首次提出供应链的概念以来, 供应链管理 的思想和技术迅速发展, 被许多跨国公司所采用。在长期的实践中, 跨国公司创造并积累了丰富的 供应链管理经验和方法, 与本土企业相比具备了压倒性的优势。可以预见, 在短期内, 本土企业几乎 没有可能在供应链管理方面与跨国公司抗衡, 这就使跨国公司在华利用供应链管理获取成本领先 优势成为可能。 

      第二, 跨国公司在供应链中所确立的核心地位。按照供应链结构中的企业角色理论, 跨国公司 在华一般处于供应链中的核心地位, 是供应链管理的主体企业。这种核心地位使跨国公司可以在供 应链整体成本的节约中获取杠杆效益。一方面, 跨国公司大多控制供应链中最有利可图的环节, 因 此在供应链成本优势的获取中, 跨国公司收益最大; 另一方面, 在华跨国公司一般都具有雄厚的实 力, 它们在与上下游企业的讨价还价中占有主动权, 也使得成本节约的杠杆效应成为可能。 

      第三, 跨国公司在华供应链的逐渐完备。在资源导向阶段, 特别是 20 世纪 90 年代以来, 全球供 应基地逐步向中国转移, 中国已成为全球领先的制造中心。例如, 在全球汽车零配件市场上, 制造中 心已从墨西哥转移到中国, 福特、沃尔沃、丰田、通用、奔驰等汽车业巨头相继在中国设立了采购中 心。当跨国公司在华战略导向逐渐转变为市场导向后, 中国便成为众多跨国公司寸土必争的市场, 在中国市场的研发、营销及服务等活动变得与生产及采购活动同等重要。这样, 跨国公司较为完备 的供应链的地理范围可以缩小到在中国本土完成, 使得供应链成本中比重最大的物流成本可以大 大节约, 跨国公司在华利用供应链管理获取成本优势的可能性进一步加强。

       (1)采购供应链的成本降低 途径。采购成本在企业供应链成 本中占有很大的比重, 据统计, 生产型企业至少要用销售额的 50%来进行原材料和零部件的 采购。因此, 通过采购供应链管 理来降低成本的空间比较大。随 着中国本土企业的成长, 越来越 多的本土企业可以满足跨国企业的供货要求, 很多跨国公司加大了在华的采购力度, 中国正逐渐成 为世界的供应中心。比如, 从事制造业的日本跨国公司在中国的配套率已达 51.3%, 而美国和欧盟 的跨国公司在中国的配套率约在 60%—70%之间。再如, 零售巨头沃尔玛在华店铺的当地采购比率 达到 95%以上。很多在华跨国公司按照供应链管理思想纷纷与本土供应商建立战略伙伴关系, 从而 有效地降低了采购供应链成本。在第 I 象限中, 在华跨国公司在采购供应链上的区位成本优势有三种: 一是采购成本优势。中国作为“世界工厂”具备无与伦比的生产成本优势, 本土生产的相同质量的零部件或中间产品的价 格远远低于国外, 再加上不存在关税等费用, 使得本土采购充分利用了区位优势, 大大降低了采购 成本。二是运输成本的优势。一方面, 基于供应链管理的大规模采购使供应物流具备规模经济性, 降 低了运输成本; 另一方面, 本土采购的运输范围仅仅限于国内, 比起进口零部件或中间产品, 运输距 离要短得多, 使得运费的节约效果显著。三是库存成本的优势。较短的运输距离缩短了订货提前期, 使在途库存维持在较低水平, 从而节约了流动资金的占用量。在第 II 象限中, 在华跨国公司基于采购供应链利用内部化成本优势的作用充分体现在交易费用的节约上。传统的内部化优势是指企业把原来在外部进行的经营活动通过一体化战略转为在企 业内部进行, 其核心思想是降低交易费用。而供应链管理的运用, 使得上下游企业之间的非合作博 弈转变为合作博弈, 竞争变成竞合, 信息割裂与封闭变成了信息互通与共享, 通过供应链的整体优 化促成节点企业的帕累托改进, 以及发展节点企业间的信任关系成为供应链所有成员企业的目标。供应链管理的核心同一体化战略一样, 也在于交易费用的节约, 考虑到供应链管理思想的提出晚于 折衷范式, 我们可以认为: 有效的供应链管理可以取得类似于一体化战略的优势, 也属于内部化优 势的范畴。具体而言, 供应链管理的内部化优势体现在信息搜寻费用、交易谈判费用、契约履行费用 以及交易变更费用的节约上。在华跨国公司或积极培育当地供应商, 或引入国外供应商在华投资, 或向自己的在华控股子公司采购, 统筹利用其先进的供应链管理思想和技术, 将采购供应链的内部 化优势发挥得淋漓尽致。在第 III 象限中, 在华跨国公司利用其专属成本优势降低采购供应链成本。跨国公司大规模利 用 ERP 改进其供应链管理效率。研究表明, 全球 1000 强企业中已有 80%开始实施 ERP。在采购供 应链上,ERP 的实施可以使采购提前期平均缩短 50%, 准时交货率平均提高 55%, 误期率平均降低 35%, 而本土竞争对手在 ERP 利用上的差距依然非常巨大。同时, 供应链中的核心地位赋予了跨国 公司另一项专属成本优势。在华跨国公司一般实力都较为雄厚, 在各自所处的供应链中都属于核心 企业, 而其他节点企业只是跨国公司的配套企业。实力的悬殊造成供应链中的利益分配向跨国公司 倾斜, 跨国企业不仅利用其议价能力获得优质、低价的零部件或中间产品, 而且采取供货方管理库 存(VMI)等方式来降低采购供应链中的风险, 并减少库存成本和仓储成本。 

      (2)内部供应链的成本降低途径。在第 IV象限中, 在华跨国公司内部供应链上的区位成本优势 主要表现为人力资源本土化带来的成本节约上。据调查, 在华跨国公司和外资企业的人力资源本土 化程度平均超过了 90%。如沃尔玛在中国已经基本实现了人力资源本土化, 其中国公司的员工有 99%来自本土。在华跨国公司的人力资源本土化既包括作业人员的本土化, 也包括管理人员的本土 化。一方面, 中国的劳动力成本远低于在华跨国公司的母国; 另一方面, 本土化的人才更了解当地环 境, 他们在协调能力、适应能力以及加速跨国公司本土化进程等方面是跨国公司母国人才所不具备 的, 因此有利于管理费用的进一步节约。在第 V象限中, 内部供应链仅仅限于企业内部活动, 不存在内部化优势的问题。如果从交易费 用的角度考虑, 企业内部上下游价值活动之间的交易费用可以达到最小化, 也可以认为内部供应链 中的内部化优势天然存在。在第 VI 象限中, 在华跨国公司有可能在内部供应链上综合运用其专属成本优势: 一是生产成 本的节约。跨国公司具有国际领先的生产技术和装备, 相比本土竞争对手可以在保证产品和服务质 量的同时降低生产成本。另外, 在华跨国公司一般拥有较大的市场份额, 大规模生产所产生的规模 经济性进一步降低了生产成本。二是库存成本和配送成本的节约。跨国公司引入 ERP 系统, 在内部 供应链上实现了准时制(JIT)生产, 它们持有少量的库存并在生产线上合理安排物料的配送。相关 研究表明: 成功使用 ERP 系统可以使企业的库存下降 30%—50%, 库存周转率提高 50%; 合理配送 物料使停工待料减少 60%; 引入 ERP 使制造成本降低 12%(毛蕴诗等,2005), 说明除了技术装备和 规模生产的原因外, 在华跨国公司的先进供应链管理技术也是降低生产成本的重要原因。

       (3)分销供应链的成本降低途径。在实现采购本土化的同时, 在华跨国公司也致力于在华分销 渠道的本土化。在华跨国公司在分销供应链上结合运用本土原有分销渠道和自建分销渠道两种方 式来实现渠道本土化。近些年来, 在华跨国公司更倾向于后者, 究其原因主要有三点: 

      一是分销渠道 在竞争中具有极端重要性, 尤其是渠道终端的能力直接影响企业的销售业绩。谁掌控了销售渠道, 谁就能在竞争中获胜。

      二是跨国公司在进入中国之初, 在分销渠道方面与本土企业相比一直处于下 风, 随着跨国公司在华积累了一定的经营经验及对中国市场了解的更加深入, 使自建分销渠道成为可能。

      三是中国市场非常特殊, 市场需求具有多样性和分散性的特点, 特别是城乡二元结构对分销 渠道提出了更高的要求, 本土原有的分销渠道较为原始且管控难度较大, 难以满足在华跨国公司的 要求, 使自建渠道的需求非常迫切。在第 VII 象限中, 在华跨国公司在分销供应链上的区位成本优势并不明显, 仅仅在人力成本的 节约以及本土渠道对当地市场的了解程度方面可以产生一定的成本效应。虽然旺盛的市场需求是 跨国公司在华投资的主要区位优势之一, 但不同于采购供应链上区位优势的成本导向, 在分销供应 链上的区位优势是市场导向的。在第 VIII 象限中, 无论是自建分销渠道还是利用本土原有渠道, 分销供应链管理的内部化成本 优势都在于降低交易费用。通过实施前向一体化战略, 投资自建销售公司或建立专卖店, 或者与分 销商和零售商建立紧密的战略伙伴关系, 在华跨国公司可以有效地节约交易费用的支出。 

      在第 IX 象限中, 在华跨国公司在分销供应链上的专属成本优势体现在三个方面: 

      一是供应链 管理技术, 如 ERP 的使用使得成品库存和分销配送更为合理, 降低了缺货成本及库存成本。

      二是卓 越的市场预测能力可以有效避免需求不确定性所带来的牛鞭效应, 从而降低库存成本。

      三是高水平 的产品和服务质量以及良好的品牌声誉保证了大量的市场需求, 从而能够取得货物运输的规模效 应, 从而降低运输成本。表 2 简要归纳了在华跨国公司在供应链管理三环节上通过三种优势降低成 本的具体途径。

      2. 不同成本领先优势的作用力分析 从以上的分析可以看出, 在华跨国公司在采购供应链和内部供应链上可以综合运用区位成本 优势和专属成本优势来降低成本; 而在分销供应链上区位成本优势并不明显, 主要依赖专属成本优 势来实现成本降低的目的。内部化成本优势的作用在于降低交易费用, 这是供应链管理的核心思 想, 整条供应链的有效运作都建立在这一优势的基础之上。与本土企业相比较, 在华跨国公司基于 供应链管理不同环节的三种优势在建立成本领先优势的过程中所发挥的作用各不相同。 

      (1)区位成本优势是成本领先优势的保障因素。从供应链管理各环节的区位成本因素的构成来 看, 本土企业具备先天的优势, 在华跨国公司要想在与本土企业的竞争中实现成本优势, 就必须保 证充分利用中国的区位优势, 这是成本领先优势的前提保障。 

      (2)专属成本优势是成本领先优势的卓越因素。在利用区位成本优势弥补短板的基础上, 专属 成本优势使得在华跨国公司在成本竞争中表现卓越, 使本土企业难以逾越, 实现其竞争优势。(3)内部化成本优势是成本领先优势的催化因素。在供应链管理中, 内部化成本优势的核心在 于通过降低交易费用, 构成连接区位成本优势和专属成本优势的桥梁。在华跨国公司通过与上下游节点企业发展战略合作关系实现内部化, 可以更有效地利用区位成本优势和专属成 本优势, 内部化成本优势在其中充当催化 剂和润滑剂的作用。虽然内部化成本优势 本身不会引起直接成本的下降, 但它的存 在可以协调和放大区位成本优势和专属成 本优势。如图 3 所示, 在华跨国公司在供应链 管理中以区位成本优势为基础, 以专属成 本优势为超越, 以内部化成本优势为桥梁, 来建立相对于本土企业的成本领先优势。

       (1)本土企业需要确定自己在所属供应链中的节点位置。以核心竞争力为基础, 审视自身的经 营范围, 将资源集中于优势环节上, 实现业务的归核化。 

      (2)明确自己在所属的供应链中是定位于核心企业还是定位于非核心企业。该定位取决于以下 三方面的判断: 一是取决于所在产业供应链的特点, 有的产业供应链话语权集中在上游, 如能源产 业; 有的则集中在中游, 如汽车制造业; 还有的集中在下游, 如大型连锁超市业。因此, 供应链节点位 置与所属产业供应链的特点相匹配, 是决定本土企业是否成为供应链核心企业的第一要素; 二是取 决于本土企业与上下游企业的力量抗衡, 如果本土企业在与上下游企业的业务往来中一直处于主 导地位, 面对上下游环节具备较大的竞争优势, 则可以将自己定位于供应链中的核心企业; 三是取 决于本土企业与竞争对手的横向比较, 在全球供应链整合的进程中, 只有在横向竞争中具有明显优 势的企业才能在供应链中掌握主动, 从而具备成为供应链中核心企业的潜质。在实际操作中, 我国本土企业的定位有其自身的特点。由于全球产业格局的影响以及在华跨国 公司对区位成本优势的利用, 本土企业, 尤其是中小企业大多从事产品的生产制造, 其供应链节点 位置一般处于中下游。同时, 本土企业在面对跨国公司的激烈竞争时, 大多数处于明显的劣势, 因此 一般作为非核心企业参与到跨国公司的供应链中。上述两个特点决定了本土企业在面对跨国公司 在华的供应链管理时, 既不能夜郎自大, 继续自己的“大而全”、“小而全”的经营模式; 也不能妄自菲 薄, 因为自己的竞争劣势而不知所措, 进而延误加入跨国供应链的大好时机。本土企业必须准确判 断自身位置, 客观衡量自身实力, 合理利用自身资源, “有所为有所不为”地加入到供应链与供应链 之间的竞争中, 才不至于在全球供应链集成的大潮中被吞没。 

2. 供应链内对策与供应链间对策 

      本土企业在开展供应链定位后, 面 对跨国公司在华基于供应链管理的竞争 战略演变, 其具体对策需要从自己所属 供应链内、外两个层面展开, 如图 4 所 示。从供应链内的层面来看, 本土企业, 尤其是中小企业要把握好跨国企业在华 实施采购本土化和渠道本土化的机遇, 争取成为跨国公司的供应链合作伙伴, 循序渐进地做到以下三点:

      (1)做专。本土企业需要合理界定竞争范围, 将业务集中于自己最擅长的供应链环节上, 并与供 应链上的跨国公司的核心业务形成互补。比如, 可以承揽跨国公司的某些分包业务, 与其形成伙伴 关系。我国很多成功的企业都起步于为跨国公司提供零部件或者提供贴牌生产(OEM), 从而取得了 长足的进步和发展。 

      (2)做强。做专之后需要做强, 在跨国公司未涉足的业务环节上, 要力争成为“隐形冠军”。本土 企业要确保做强, 需要达到四个方面的标准: 能够以较低的成本为跨国公司提供服务; 能够在同行 业中成为产品和服务的质量领先者; 具备一定的电子商务能力, 可以有效地与跨国公司先进的供应 链管理实现对接; 具备良好的商誉, 获得了跨国公司的认同和信任。 

      (3)做大。在供应链管理环境下, 跨国公司都在积极减少上下游同类产品或服务的合作伙伴数 目。因此既有出色的配套能力、又具备规模经济性的本土企业将会成为它们青睐的对象, 这是本土 企业做大的良好时机。已经做专、做强的本土企业可以通过横向并购等形式, 在专注于核心竞争力 的前提下, 取得跳跃式的发展。在我国, 很多中小企业都通过上述战略举措, 通过在某一专业领域实施集中化战略, 在跨国公 司集成化的供应链管理中不仅没有消失, 反而越做越好。如温州的日丰打火机有限公司便是中国中 小企业游弋于全球市场的典型代表, 日丰公司专注于打火机的生产, 凭借卓越的产品开发、制造能 力和合理的价格于 2002 年成为全国唯一一家为 ZIPPO 公司提供 OEM服务的打火机生产企业, 成 为 ZIPPO公司在华供应链的合作伙伴。再如汕头金刚玻璃科技有限公司定位于特种玻璃这一细分 市场, 致力于高科技玻璃产品的研发、生产和应用, 技术达到国际领先水平, 并获得多项专利, 甚至 在以质量闻名的日本也有极高的美誉度, 先后中标日本东京地铁站、“蚕茧”工程等大型建筑玻璃幕 墙工程项目, 成为特种玻璃行业真正的“隐形冠军”。从供应链间的层面来看, 本土企业, 尤其是具备一定实力的大中型企业要勇于成为供应链中的 核心企业, 与其他供应链上从事相同业务的跨国公司展开横向竞争。面对跨国竞争对手向成本领先 战略的演变, 本土企业可以在以下两个方面做出努力: 

      第一, 在成本领先方面积极防守。本土企业应继续挖掘成本优势, 与跨国公司相比, 其相对优势 仍然在于成本, 作为中国市场防御方的本土企业要想在竞争中胜出, 应当更加坚决地将成本领先优 势发挥到极致, 在人力成本、城镇与农村的渠道成本以及经营所在地区的公关成本等方面, 本土企 业依然有较大的发挥空间。同时, 借鉴跨国公司在供应链管理方面的经验, 启动并有效实施供应链 管理, 降低从原料采购到产品生产再到物流配送全过程的成本。尽管本土企业供应链管理的推进仍 有很长的路要走, 但这是本土企业与跨国公司在成本上展开竞争的长久之计。我国的格兰仕就实现了在成本领先上积极防守的巨大成功, 它将战略重点归结到微波炉的生 产环节上, 通过大规模引进国外闲置的生产设备, 发挥规模经济效应, 并加强与供应商的合作, 不断 压缩供应链成本, 最终形成了无可比拟的成本优势, 在成为众多知名跨国公司 OEM服务提供商的 同时, 自有品牌不仅没有削弱, 反而名声大振, 自有品牌产品的比重不断提高, 取得了全球微波炉市 场的领导者地位。 

      第二, 在差别化方面以攻为守。在巩固成本领先优势的同时, 本土企业应致力于弱化跨国公司 的差别化优势。一方面, 注重品牌建设, 通过广告宣传、公共关系、现场促销等手段, 提高顾客对自身 品牌的忠诚度。另一方面, 加大产品研发投入, 通过提高产品质量、丰富产品型号等方式, 形成并强 化产品特色, 满足消费者多样化的需求, 使“中国制造”逐渐转变为“中国创造”。此外, 还可以强化售 后服务, 改进服务方式, 提高服务反应速度, 并适时推出个性化服务。海尔就是充分运用差别化战略对在华跨国公司以攻为守的典型例子, 针对不同层次的消费者 群体, 设计和制造型号、款式、配置各异的差别化产品; 同时, 动用大量的广告预算来传播海尔品牌 的文化, 提高海尔品牌的知名度和美誉度; 另外, 海尔在竞争中大打服务牌, 为客户提供优质的售后服务。依靠多管齐下的差别化手段, 海尔得以在生产能力严重过剩的家电业中独占鳌头。 

      〔参考文献〕

     〔 1〕王志乐. 2007 跨国公司中国报告[M]. 北京: 中国经济出版社,2007. 

    〔 2〕刘文芳. 供应链管理与企业竞争优势关系浅析[J]. 广西工学院学报,2006, (12). 

     〔 3〕经济学家情报社, 安达信咨询公司,IBM咨询公司. 未来组织设计[M]. 北京: 新华出版社,2000. 

     〔 4〕陈思云. 国产汽车零部件参与国际汽车供应链竞争的对策研究[J]. 物流技术,2006, (1). 

     〔 5〕东艳, 李国学. 区域经济一体化与跨国公司的区位选择: 基于国际生产折衷范式的分析[J]. 中央财经大学学报, 2006, (10). 

     〔 6〕刘刚. 供应链管理: 交易费用与决策优化研究[M]. 北京: 经济管理出版社,2005. 

     〔 7〕姜仁淑. 韩国企业对华直接投资现状与启示[J]. 企业家天地,2007, (3). 

     〔 8〕王兵, 徐小斌, 郑洪帖. 基于供应链的采购管理[J]. 商业研究,2002, (5). 

     〔 9〕毛蕴诗, 李敏, 袁静. 跨国公司在华经营策略[M]. 北京: 中国财政经济出版社,2005. 

     〔 10〕刘刚. 供应链管理的合作博弈分析[J]. 经济管理,2003, (16). 

     〔 11〕包诚毅. 基于 ERP 环境下的采购和库存管理系统实施的探讨[J]. 商场现代化,2006, (22). 

    〔 12〕朱桂方. 浅论跨国公司本土化战略在华的新发展[J]. 商场现代化,2005, (12).